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导致企业战略失败的三大主要原因

导致企业战略失败的三大主要原因 2011年12月04日 来源： 从安龙汽车(DeLorean Motors)到网上超市Webvan，一个糟糕的战略的缺点总是那么令人痛苦、显而易见——至少在回过头去看它的时候。但是好的战略也会遭遇滑铁卢，当这种情况出现时，要找到确切的原因就更为困难。尽管执行的重要性显而易见，但是很少有企业高层重视这个问题，那就是运用什么样的流程和领导力，把战略转化为结果。研究战略的专家为领导者提出了一些提高执行效率的建议。从安龙汽车(DeLorean Motors)到网上超市Webvan，一个糟糕的战略的缺点总是那么令人痛苦、显而易见——至少在回过头去看它的时候。但是好的战略也会遭遇滑铁卢。当这种情况出现时，要找到确切的原因就更为困难。尽管执行的重要性显而易见，但是很少有企业高层重视这个问题，那就是运用什么样的流程和领导力，把战略转化为结果。研究战略的专家为领导者提出了一些提高执行效率的建议。沃顿商学院管理学教授劳伦斯·G·海宾纳克认为，作为MBA教育的结果，接受过MBA训练的经理人往往擅长就一个计划进行决策，但是他们对如何执行这个计划，则知之甚少。“我们大部分MBA都在规划方面接受了大量的培训，但是关于执行的培训，就少很多了，”海宾纳克指出。他也是《让战略出成果：领导有效的执行和变革》(由沃顿商学院出版社出版)一书的作者。“虽然他们也是优秀的经理人，但是随着时间的推移，他们确实必须要从打击重创中学习，从经历中学习，这就是说，他们会犯很多错误。”缺乏执行的经验会产生诸多严重的后果。最近咨询管理公司麦拉孔(Marakon)和经济学人智库联合进行了一项调查，访问了197家公司的高层管理人员。受访者表示，他们的公司只取得了战略规划63%的效果。麦拉孔旧金山所的执行合伙人麦克尔·曼金斯(Michael Mankins)说，他相信期望值和实际表现之间的差距在相当程度上是公司战略执行失败所造成的。但是，更好的执行是否能够通过教学传授呢？“我认为，你至少可以让人们意识到那些关键的变数，”海宾纳克说。“你可以开发一个模型……如果人们知道那些关键的变数，他们就知道应该寻找什么，提出哪些问题了。”步调不一致所产生的危险虽然执行会因为各种原因出错，最基本的原因之一可能就是战略的重心随着时间的推移而在不断地变化。惠普公司在收购康柏之后，试图在个人电脑领域在规模上和戴尔电脑一决高下。惠普在这一过程中的表现可谓是目标转移的典型案例——这个星期进行价格竞争，下个星期又展开服务竞争，同时又采用互相矛盾的高成本渠道进行销售。其结果就是：首席执行官凯莉·费奥纳失去了她的工作，而惠普仍然必须解决那些重要的战略问题。出色执行的第一步就是明确挑战。麦拉孔纽约分所的合伙人理查德·斯蒂尔(Richard Steele)认为，归根结底，执行的挑战其实基本上就是协调同步的问题——在正确的时间为正确的顾客提供正确的产品。有很多原因使得协调同步很难做到，包括“现在任何一家大型公司都有不同的产品，不同的顾客，不同的地域。为了追求规模效应——通过整合——系统的复杂性与日俱增。”斯蒂尔举例说，欧洲的一家地区性生产计划也许需要重新配置15个不同的供应链，了解15个国家的市场。“做起来确实很困难。”另外一个经典案例就是错误的协调同步：联合航空公司为了和诸如西南航空等新公司竞争，推出一个名为TED的低价航空服务子公司。到目前为之，这个主意还是不错的。但是联合航空公司试图用原来的成本结构进行竞争——这正是它把市场输给低价航空公司的主要原因。在其它时候，计划失败仅仅是因为计划没有在所有参与的人员中得到沟通。“我曾经参与一个重大战略实施的咨询。一两个月后，我走到四层或者五层级别下面，问他们进行地怎么样。他们根本没有听说过那个项目，”海宾纳克说。战略彻底失败的另外一个原因是个人抵制变革。举例来说，总部也许希望一个产品更加标准化，但是某地的一位市场主管并不赞同。“他可能会说：‘我要巧克力里面有更多的碎果仁。’或者‘我要一个新的包装尺寸，’”斯蒂尔说。“只有每个人都同意我们即将执行的战略，你才能够得到成本上的好处，才能实现整合。”在很多情况下，抵制的理由会显得相当充分。有时候，一项战略在最高层看来可能很有道理，但是他们没有充分考虑到这个战略对整个组织的影响，斯蒂尔说。举例来讲，想象一下以下这个整体战略：在公司全方位抽调一个品牌的资源去推广另一个品牌。这可能对于一个市场有意义，但是在另外一个市场却并非如此。在决定是否要推广一个被认为会在一个市场取得领先位置，但在自己的市场较为落后的产品时，这个国家的经理很可能要反对或者避免这个战略实施。“人类的本性会说：‘我才不会和你协调同步呢。我也不会把钱花在你要我花的地方。我会和这个计划对着干，’”斯蒂尔说。“他也确实会这么做。”文化因素也会妨碍战略的执行。公司有时候会试图采用一个已经证明是行之有效的战略，但却没有意识到他们所运行的市场需要一套完全不同的策略。即使是在执行方面打遍全球无敌手的沃尔玛，也会因为文化差异，而犯下错误。试举一例：沃尔玛最初进入巴西市场时，它试图和供货商签署他们在具有巨大影响力的美国定下的相同的合约。供货商拒绝合作，沃尔玛不得不被迫重新评估其战略。内部的文化因素也可能会带来问题。斯蒂尔指出，市场营销人员一般来说每两年为一个周期更换品牌。与此同时，运营人员则处于一个更慢，也更加稳定的五年周期。这让他们对组织的历史和未来有着非常不同的看法。员工激励机制也可能会制造摩擦。“我们希望得到甲，结果却拿到了乙。我们说：‘按照战略执行，’但是激励机制已经存在25年了，而他们却得到了完全不同的东西，”海宾纳克说。然而最大的障碍可能还是不能专心执行。专家指出：令人惊奇的是，一旦计划定下来，就很少有跟进，来确保计划正确实施。罪状之一：“只有不到15%的公司会定期检查计划的实施进展，”曼金斯说。而且，公司只衡量第一年的目标——公司管理者为了拿到奖金，通常故意把第一年的目标设得比较低。他认为，缺乏内省使得公司更加容易忽视失败的计划。而忽视失败则让公司更不会跟进下一个战略计划。在麦拉孔旧金山分所的合伙人迈克·皮瑞格(Mike Perigo)看来，要想出色地执行计划，频繁的沟通必不可少。“我们发现，那些高效率的公司在高层领导团队和部门经理之间都有定期的对话沟通，”他说。人员VS流程到底要做什么呢？曼金斯说，改进执行的最佳方法有两个思想流派。一个流派强调人员：只要让正确的人员到位，那么正确的事情就会被做好。但是，在这一人员说中，还有不少分支。有的坚信正确的人才是招聘来的，而不是培训出来的。“这一派的观点就是，你得到一个优秀的人才，你给他们高薪，而且薪水高低和执行结果无关，”曼金斯说。而其它持人员说的人则认为，关键是要通过培训来提高执行人员的表现，以及通过建立诚信负责的企业文化来提高一般员工的表现。曼金斯引用3M公司的创始人和首席执行官小W·詹姆斯·麦克纳尼的话说，如果你能把每个人——无论他们的职务是什么——的工作表现提高15%，公司就能取得非凡的业绩。另外一个流派强调的不是人员，而是改善流程，曼金斯说。霍尼韦尔(Honeywell)首席执行官拉里·博西迪(Larry Bossidy)、也是《执行：完成任务的法则》的作者之一，就是流程派的积极倡导者。海宾纳克也坚决提倡更好的流程对执行的重要性。“如果你没有得力的人员，当然你也不可能把事情做好。但是有多少组织出去把不好的人聘请回来呢？他们都聘请了优秀的人才。所以一定是别的东西挡在了路上，”他争论说。曼金斯则认为两者都有可取之处。“我不认为那两个流派是相互对立的。我想它们不过是一个硬币的两面而已，”他说。麦拉孔的专家建议说，那些为股东带来最高回报的公司应该把两者结合起来。回过头去看1990年的股票表现，就会发现大部分表现最出色的公司都把对于流程的关注和对于经理人发展的关注结合在了一起。思科、3M和通用电气都同时强调了这两点。而博西迪的霍尼韦尔则与之相反，把重心大部分放在流程上——曼金斯提到，只取得了一般的业绩。完成工作的五大关键沃顿商学院和麦拉孔的专家都认为，就好像商业管理中别的方面一样，提高执行效果是一项不断进行的过程。然而，他们也说，也有一些步骤，适用于每个公司，采取这些步骤后，都能够取得递增收益。比如说：开发一套执行的模式衡量战略成果的标准有不少。比如说，对战略制定者而言，迈克尔·波特(Michael Porter)的比较优势理论为他们提供了定义市场领先地位这个目标的工具。如果要评估范围更小的计划，威廉·夏普(William Sharpe)的资产定价模型，或者最近出现的实际选择权理论(real options theory)都可以扮演类似的角色。但是说到管理变革，那可以用来指导的理论就少之又少了。海宾纳克就在他的书中提供了可以用来管理变革的一些指导方针。他提到，对于经理人来说，“有一个模型——这个模型至少对经理们有用——可以用来找出那些他们在实施计划时会担心的可变因素是非常重要的。没有这样一个模型，经理们就可能会说：‘我们只要把球交给什么人，让他们来料理此事就可以了。’这就是他们的执行计划。但是这个计划不会有任何结果。”选择正确的考核依据曼金斯说，对于公司而言，销售额和市场份额永远都是衡量业绩的最重要的考核依据，但是越来越多的一流公司在选择考核依据的时候，不仅选择那些帮助他们衡量公司财务表现的考核依据，而且考虑一个计划是否成功。举例来说，当一家大型的有线网络提供商意识到他们打入一个新市场的速度和他们在那个地区所拥有的销售代表数量成正比，那么公司高层就会开始跟踪在特定区域销售代表数量增加得有多快。但是海宾纳克也警告说，另外一点需要注意的就是要选择一套考核依据，这样一旦市场情况发生变化，他们也可以因势而为。比如说，在一家汽车生产厂，汽车的销售额也许是一个很好的考核依据，但是如果利率上升，销售额也会受到影响。一套好的考核依据就会把这个因素考虑进去。那么那些不直接面对顾客的部门应该用什么来作为考核依据呢？海宾纳克说，律师、人力资源部门或者信息部门的工作人员告诉他，他们成功与否不能用数字来衡量。他的建议是：询问他们的内部客户，如果你这个部门做的好或者不好，甚至不复存在，会对他们有什么影响。有时候，诸如此类的问题能够引发出衡量业绩考核标准的好点子。不要忘记计划正如上文中所提到的，人们往往容易在计划上达成一致，然后就把它抛到脑后。要想让计划一直在议事日程上，办法之一就是在公司高层会议上，把运行和战略分开讨论。虽然海宾纳克认为战略只有在融入运营之后才会取得成功，曼金斯和他的同事们则认为，日常事务和宏观战略常常让高级管理层穷于应对，只有采取这样一种分开讨论的方法，才能把他们的注意力集中在某个计划的进展上。经常评估业绩表现在大多数公司，业绩评估一般一年只做一次。然而，在曼金斯看来，很多领先的公司都比以前更加频繁地评估计划的进展情况。“沃尔玛之所以擅长执行，是因为它每天都知道每家门店所做的事情有没有取得效果，”曼金斯说。今年，沃尔玛在圣诞销售旺季结束八天后就发现自己的圣诞销售策略并不奏效。这就让公司有可能采取行动缓解损失。如果它不是那么快就发现问题的话，事情很可能不会得到解决。沟通海宾纳克说，有的公司存在这样一种错误的文化：在制定战略的高层和执行战略的公司下层之间泾渭分明。询问计划的进展是确保计划重要性的好方法。皮瑞格的建议是：在战略执行过程中，高级管理团队和部门经理之间要定期举行会议。他说，这是一种“直接的，能起到示范作用的领导方式”，可以说服整个组织，公司对这个计划是严肃认真的，如果计划没有切实执行，就会产生一系列后果。“这是来自最高层的承诺信号，也是公司下属所期待的承诺。”(end)

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